Le multicanal sera pragmatique ou ne sera pas

Le multicanal plongerait les marques dans un bain d'ubiquité, leur permettant d'aller capter la clientèle à tous les endroits où elle peut se trouver. Mais la tâche est ardue. Si le multiéquipement gagne l'ensemble de la population, le consommateur n'est pas toujours où on le croit. Sa propension à éclater son rapport marchand et à changer ses pratiques relationnelles avec les marques n'arrange rien. Un casse-tête : comment, à différents endroits, à différents moments, par des canaux de communication différents, toucher une clientèle hétérogène et mouvante de zappeurs ? « Dans les années 80, le consommateur a pris le pouvoir. Aujourd'hui, il prend la main. C'est lui qui décide du canal par lequel il souhaite être contacté à un instant T », affirme Xavière Tallent, directrice générale de Wunderman Interactive. La culture managériale française n'a rien facilité. Réticente à la sous-traitance et plus réfractaire encore au recours à une externalisation monolithe, elle n'a jamais encouragé le ralliement des entreprises à une vision unique du client. Les bases se sont multipliées au gré des départements et business units, sans que les uns ou les autres consentent à partager leur potentat pour constituer un creuset central d'informations. « Il faut être objectif, on n'en est qu'aux débuts, remarque Olivier Abel, directeur général de Proximity BDDO. Les bases de données sont encore en phase de construction ou de qualification. Si l'on excepte les secteurs de la Banque-Assurance, de la Téléphonie, de l'Automobile et, d'une certaine manière, de la Distribution, le multicanal en est à ses balbutiements. » Selon la Dg de Wunderman Interactive, il faudra attendre trois à cinq ans avant d'assister à une banalisation du multicanal intégré. Pas davantage : le consommateur n'attendra pas. Pour l'instant, l'éclatement des messages et des actions prévaut sur les approches homogènes. « Hors le cas de Ford, nous ne traitons pas de stratégies véritablement intégrées », affirme-t-elle.

L'intégration comme ciment structurel des organisations

Mais l'intégration ne supprime pas complètement les risques de dilution des communications. Par la diversité des modes de contacts susceptibles d'entrer en jeu, le multicanal n'est pas exempt d'un certain potentiel d'altération de la lisibilité des messages. La multiplication des occasions de contacts risque en effet de diluer la teneur et l'efficacité des communications. L'obstacle le plus efficace à cette propension à la dispersion reste la définition normée de procédures donnant au multicanal une dimension structurelle pour l'organisation même de l'entreprise. Samsung Electronics France vient de faire un pas majeur dans la démonstration de ce que représente, structurellement, une gestion totalement intégrée du multicanal. La filiale française a inauguré en 2004 un service client de pointe, géré par Vitalicom, qui fait figure de laboratoire pour l'industriel coréen. « Nous avons misé sur le digital office. C'est-à-dire le zéro papier absolu, même dans la gestion du courrier. Le système nous permet un monitoring total de toute interaction, quels que soient son origine, sa nature, sa destination et le mode de contact utilisé », commente Pierre Barachin, directeur service après-vente, à l'initiative de cette première mondiale chez Samsung. Développé sur un socle SAP mondial, relié à la base de données clients européenne de l'entreprise, le modèle repose sur un système en voix sur IP, permettant une gestion multisite et multicanal, avec intégration de la voix, du chat, de l'e-mail, du SMS, de la vidéo, avec également partage Web. L'intégration allant jusqu'à absorber les systèmes d'information des vingt agences de maintenance indépendantes retenues par Samsung comme partenaires sur le territoire français, et qui ont toutes intégré la boucle XML déployée par l'industriel pour la gestion de son service clients. Quant aux enseignes de distribution, elles devront désormais, dans leur schéma de sous-traitance, signaler chaque création de fiche en appelant le Numéro Indigo du service clients. « Chacun des 35 nouveaux produits que Samsung lance par mois est immédiatement injecté dans le système », remarque Pierre Barachin. Incidence éloquente d'une telle organisation : Samsung France, qui a vendu 4,5 millions de pièces en 2003, dispose d'un SAV réduit à vingt techniciens. Le système gère 20 000 contacts par mois. « 85 % des contacts se font par téléphone, mais l'e-mail et le Web sont amenés à se développer très rapidement », précise Jean-Léonard Polo, business manager chez Vitalicom. Toutes les entreprises n'ont ni les moyens, ni l'audace d'intégrer en amont un spectre très élargi de médias.

Vingt jours pour coupler deux solutions

Le Crédit du Nord a choisi de faire cohabiter deux solutions, celle de Genesys en matière de téléphonie, celle d'Eptica en ce qui concerne les courriers électroniques. « Il faut compter une vingtaine de jours pour intégrer deux solutions technologiques hétérogènes. Mieux vaut y aller progressivement. Intégrer d'un seul coup des fonctionnalités surdimensionnées prend beaucoup de temps. Au final, cela coûte surtout beaucoup plus cher parce que ça ne marche pas », signale Olivier Njamfa, président d'Eptica. Lorsqu'un agent est au téléphone, le système doit comprendre qu'il ne peut recevoir d'e-mail. L'intégration des deux outils tiendra compte dans son paramétrage des exigences de l'entreprise en matière d'organisation du travail et d'objectifs de productivité. Le conseiller clientèle peut-il être informé de la réception d'e-mails alors qu'il assure un contact téléphonique avec un client ? Quels indicateurs imposer quant au traitement prioritaire du téléphone par rapport à l'e-mail ? Vers quel profil d'agent et dans quel ordre router l'appel ou l'e-mail dès lors qu'un conseiller n'est pas immédiatement disponible ? « Le multicanal, c'est du bon sens. Il faut l'aborder de manière séquencée », affirme Olivier Abel. Dans une entreprise dont le schéma marketing repose sur plusieurs types de distribution, le multicanal devra adapter ses traductions techniques et opératoires aux circuits commerciaux. France Loisirs, entreprise plutôt pionnière en matière d'intégration des canaux de contacts, a ainsi développé sa relation client dans une approche très pragmatique. « Notre gestion du multicanal est structurellement liée à notre mode de distribution », affirme Anne Brandel, directrice développement de projets pour le service clients. Les spécialistes s'accordent sur la nécessité d'adopter une démarche empirique et pragmatique, en commençant par un premier canal, qui fera office de colonne vertébrale dans l'intégration progressive d'un deuxième, puis d'un troisième média. « Le multicanal en tant qu'approche théorique, ça ne veut pas dire grand-chose, affirme Olivier Njamfa. Il s'agit essentiellement de déclinaisons pratiques, au coup par coup, selon les besoins très spécifiques de chaque entreprise. » Et selon les évolutions de ces mêmes besoins. Le multicanal induit en effet une adaptabilité permanente des couches technologiques aux organisations et aux indicateurs. La “file d'attente universelle”, par laquelle l'entreprise gérerait, selon les indicateurs dictés par l'intégration, les contacts par téléphone, par e-mail, par Web, par fax, par SMS, demeure aujourd'hui un modèle didactique. Dans les faits, l'intégration totale n'existe pas. « La file universelle est un phantasme d'éditeurs destiné à faire rêver leurs clients », affirme Olivier Njamfa.

Montée en puissance des médias interactifs

Malgré les freins de culture, de structure et d'organisation, le multicanal se développe assez sûrement. « On estime à 3 000 le nombre d'opérations d'offres différées, de jeux et de primes, menées chaque année en France. En 2002, 85 % des remontées se sont faites via des supports print. En trois ans, les autres médias ont donc réussi à occuper 15 % des retours », explique Raphaël Hodin, directeur marketing de Kiosque Eco. Depuis 1996, cette filiale du groupe High Co spécialisée dans les offres de remboursement, les jeux concours et les primes, a monté 850 opérations. « La moitié d'entre elles ont actionné plusieurs canaux de contacts. » A l'image d'un jeu mené pour le compte de The Phone House, conjuguant SMS, Wap, Web et e-mail. Chez Proximity, les 20 plus gros clients, qui représentent 65 % du business de l'agence, consomment tous du multicanal, soit au moins deux médias intégrés. « Dans les applications pratiques, les entreprises associent le plus fréquemment le téléphone et l'e-mail », affirme Olivier Njamfa. Vecteur de collecte par excellence, l'e-mailing s'avère un média approprié dans une perspective de constitution de base de données. Son faible coût de traitement (0,80 euro, coût du téléconseiller compris, contre 3 à 4 euros pour le contact téléphonique) lui fait supporter d'importants volumes. Et, lorsque l'on sait que le coût de retour d'un questionnaire de type mégabase s'élève à environ 6 euros en support postal… A partir de 100 e-mails quotidiens - pour illustration, la Fnac en reçoit chaque jour un millier -, il devient cependant nécessaire d'investir dans un outil de gestion des contacts entrants. Un poste budgétaire supplémentaire. Pour exemple, le coût d'une solution Eptica de gestion des e-mails entrants s'élève à 45 000 euros pour cinq premiers utilisateurs (plus 600 euros par nouvel utilisateur). Sans automatisme, la gestion des courriers électroniques se dilue dans une gestion aléatoire, voire totalement anarchique, forcément préjudiciable à l'attente de la clientèle en matière de qualité de service, entre autres dans le temps de réponse. La majorité des entreprises optent pour une réponse sous 48 heures. Mais la question du temps de réponse ne procède pas tant d'un standard universel et finalement assez artificiel que d'une promesse initiale. Outre un nécessaire accusé de réception, la réponse doit se faire dans le délai promis et signifier le respect de l'engagement qui lie l'entreprise au client. Le coût dérisoire des vagues d'e-mails sortants a immédiatement convaincu. Dans certains secteurs d'activité, comme l'accès Internet, le courrier électronique occupe une place centrale dans les communications vers les clients et les prospects. « Nous avons tous eu tendance à abuser de l'e-mailing, constate Natacha Roger, directrice fidélisation de Club-Internet. Il nous faut revenir à des communications plus traditionnelles, en utilisant davantage le papier. » Aujourd'hui, Club-Internet limite sciemment le volume de ses vagues de mailing : jamais plus de 30 000 envois. « Lorsque l'on programme des opérations associant le papier, l'e-mail ou le SMS, c'est le papier qui enregistre généralement les moins bons taux de remontées », nuance Raphaël Hodin. Print et téléphone conservent néanmoins une facture “officielle”, mieux appropriée dans certains contextes. Pour entrer en contact avec des abonnés en résiliation, Club-Internet s'abstiendra d'utiliser l'e-mail. A la conjugaison des canaux “classiques” de contacts (mailing, téléphone et, plus récemment e-mailing), vient s'ajouter le SMS, encore marginal en termes de volumes dans son utilisation commerciale, mais, de l'avis de tous les observateurs, très prometteur. « Il n'est pas rare de voir des opérations SMS enregistrer des taux de retour de l'ordre de 10 % », affirme Raphaël Hodin. Si le média SMS excelle dès lors que l'on souhaite susciter une réaction immédiate de la cible, notamment en création de trafic ou en événementiel, il constitue également un vecteur de remontée et de qualification des données. En jouant sur le marketing viral et les mécanismes de chaîne, les annonceurs et leurs prestataires peuvent récupérer d'importantes quantités de numéros. « Le SMS est efficace pour réveiller les morts. Mais il reste un média très événementiel », affirme Natacha Roger. Si l'absence de bases crédibles en téléphonie mobile sur le marché a freiné et continue d'invalider le développement des opérations de marketing mobile, le travail mené par certains fournisseurs de données, notamment par les deux grandes mégabases, devrait ouvrir de réelles perspectives aux campagnes multicanal intégrant la dimension mobilité. Sur le marché des données, le coût d'un numéro de téléphone mobile équivaut à celui d'une adresse postale : de 0,15 à 0,30 euro selon la qualité et la fraîcheur. Pour le routage, il faudra compter 0,12 euro à l'unité. Les frais techniques fluctuant de 50 à 150 euros par opération. Le budget d'une opération SMS “moyenne” avoisinera les 6 000-7 500 euros, frais techniques inclus. Les contraintes techniques et visuelles des combinés de téléphonie mobile rendent illusoire la mention systématique des données légales de protection des consommateurs. Pour garantir le droit d'accès et de rectification des données communiquées, Mobile et Permission met sur son site web un espace à disposition des propriétaires des numéros de téléphone mobile en circulation. « Les agences de communication sont souvent plus frileuses que les annonceurs en matière de campagnes SMS. D'une part du fait de marges faibles, d'autre part parce qu'elles maîtrisent mal cette technologie », soutient Raphaël Hodin.

Les agences condamnées à la réorganisation

L'intégration des différents canaux de communication oblige les agences à diversifier les expertises tout en se donnant les moyens de les faire converger vers un même objectif. Le spectre de compétences des professionnels du marketing relationnel, qui se limitait il y a encore quelques années à la sphère de la création, s'est de fait sensiblement élargi. Les agences doivent s'engager dans des processus complexes, et répondre aux besoins de leurs clients avec les ressources adaptées. C'est ce que Proximity appelle la “value activation”. « Nous mettons systématiquement en face du client une équipe de cinq à dix personnes autour du planner stratégique, du data planner, du responsable commercial du budget, du directeur de création, du superviseur multicanal pour l'allocation budgétaire… », explique Olivier Abel. Proximity BBDO défend la thèse de l'allocation de moyens. Sachant d'une part que l'annonceur calibre un budget non extensible, d'autre part que son prestataire dispose de la totalité des expertises susceptibles d'animer une relation multimédia, celui-ci ne sera pas tenté de privilégier tel ou tel canal. Ce qui garantit l'impartialité des choix initiaux comme des réajustements au fil de l'évolution des campagnes et de la mesure de leur efficacité. A son échelle, l'agence FullSIX a également opté pour une transparence de la facturation. Un manager unique par client, une même structure de coûts quels que soient les canaux, médias et supports requis. Chaque lot est détaillé sur un schéma jours/homme. « Lorsque le marketing direct et la promo ont fusionné, on a vu le premier étouffer la seconde. La révolution, ce n'est pas forcément les grands groupes intégrés, affirme Xavière Talent. En revanche, nos clients vont nous demander d'être “smart”. » Etre smart dans le monde des agences, c'est accepter de travailler avec son pire ennemi, son concurrent le plus direct ou le plus acharné. Après tout, Wunderman et Ogilvy travaillent déjà sur des stratégies “communes”, pour Ford ou Unilever. Pour les agences comme pour leurs clients, le multicanal constitue donc une perspective imparable. Les entreprises qui n'ont pas encore investi significativement dans les structures et les outils idoines devront rapidement le faire. Mais, s'il nécessite de réels investissements, notamment dans des infrastructures de convergence des données, le multicanal génère également, à court terme, des économies d'échelle structurelles. La rationalisation de l'exploitation des données clients, corollaire du multimédia, permet en effet d'aller toujours plus loin dans la finesse du ciblage et, partant, de réduire sensiblement, voire de diviser les volumes de messages. Dans la logique de retour sur investissements à laquelle veulent adhérer les directions générales et opérationnelles, cette dimension prend tout son poids.

La création, couche stratégique de l'intégration

MRM gère le budget Nespresso depuis cinq ans. De petit client, la marque est devenue l'une des références de poids du portefeuille de l'agence, qui gère aujourd'hui la gestion relationnelle de l'entreprise au niveau international. Une prestation stratégique qui se décline au niveau de son organisation jusque dans la phase de création. MRM a dédié à Nespresso un pool de création mutlicanal, travaillant à la fois le print, le Web (un portail et une vingtaine de sites), l'e-mailing, l'animation en points de vente, l'affichage, la pub télé (gérée par McCann, maison mère de MRM), jusqu'aux scripts des téléconseillers du call center, traduits en 15 langues et… aux objets dérivés en tirage limité. « Nespresso est distribué dans 38 pays. Il est indispensable de développer une image cohérente, tout en respectant les différences culturelles locales », insiste Bao Dosu, directeur de création. Témoin de la valeur stratégique de la création dans le dispositif multicanal : la reproduction on line de l'ensemble des mailings print, pour consultation à loisir. Aujourd'hui, le “Club Nespresso” compte dans le monde 1,2 million de membres. « Les seuls canaux que nous n'utilisons pas sont la radio et le SMS, qui pourraient nuire à l'image haut de gamme de la marque », souligne Laurence Lebourdais, conceptrice-rédactrice. L'intégration des canaux dès le stade de la création n'est pas l'apanage de MRM. Au sein de Proximity, les équipes créatives ont été les premières à s'inscrire dans la politique de décloisonnement guidée par la promotion du multicanal. « D'ici deux à trois ans, toutes les grandes agences auront intégré la totalité des canaux. La différence se fera par la création », affirme Olivier Rippe, directeur général de B2L Proximity.

Avis d'expert, “Gestion du multicanal” : complémentarité et synchronisation des différents canaux.

Comme c'est souvent le cas dans le marketing direct et la GRC, le développement d'une stratégie multicanal nécessite d'aborder l'ensemble de la “chaîne de la donnée”. Mais avant de goûter aux délices des phases opérationnelles, une réflexion préalable s'impose quant au rôle de chaque média : que ce soit lors de la collecte ou de la diffusion de contenus, chaque média doit être utilisé selon ses spécificités ergonomiques. Ainsi une campagne postale pourra être associée à un code-barres de réduction envoyé par SMS tandis que l'inverse sera, à l'évidence, moins efficace. De cette première étape dépendra la nature et le mode de collecte des “data” qui viendront compléter les coordonnées “de base”, mais aussi les contraintes juridiques auxquelles les marketeurs devront faire face. Lorsque ce corpus de données est collecté de façon désynchronisée, un “identifiant unique universel” permettra un regroupement pertinent, après des traitements et enrichissements spécifiques (RNVP, nettoyage des adresses e-mails, restructuration des numéros de téléphone). Une fois la base constituée, les outils de gestion de campagne devront permettre une combinatoire potentiellement illimitée : sélection multicritère et multicanal, gestion des permissions par canal de diffusion, dates d'envoi décalées, personnalisation spécifique par média… Autant dire que le choix de l'outil qui vous accompagnera est particulièrement impactant pour la suite des événements ! Si la phase de production proprement dite n'est plus désormais un enjeu technique pour les grands acteurs français, il faut néanmoins anticiper les délais inhérents à chaque canal et les contraintes liées à l'intégration des données de retour. Malgré tout, la mise en place de ce cercle devenu un “tout vertueux” ne s'improvise pas. Et les phases préparatoires ne sont pas uniquement techniques. Elles nécessitent aussi de nombreux tests, afin d'identifier les scénarios d'usages les plus efficaces auprès des consommateurs. Après tout, eux aussi découvrent les richesses du multicanal !